Protocolos de familia de muy bajo impacto
Por Raúl Serebrenik G. y Perla Sultan de Serebrenik.
Llevamos casi 30 años trabajando en el tema de reglamentos fundacionales, acuerdos de socios y acuerdos familiares, Protocolos de Familia y Constituciones familiares y como especialistas, siempre me ha inquietado saber que menos del 20 por ciento de los protocolos que se hacen, se implementan de una manera adecuada o simplemente no se implementan . Ello demuestra la dificultad en su aplicabilidad siendo frustrante la inversión en energías y emociones, en tiempo y dinero en su desarrollo, ya que en más del 80% de los casos, el resultado final no resulta en el esperado .
Empecé a profundizar en el tema durante la pandemia y analizar a las familias a las cuales se realizó algún tipo de acuerdo y/o un protocolo con una muestra de algo cercano a los 100 casos,y se pudo concluir que muchos no estaban dispuestos a pagar el precio de lo que significaba su proceso de implementación, básicamente se quedaron es una fase llamemosla “romántica“ de querer que la familia permaneciera unida.
Básicamente el desarrollar un acuerdo familiar o un Protocolo se puede dividir en una fase de formulación o desarrollo y en una fase de implementación, aunque hemos tenido casos que se pueden ir desarrollando en paralelo . En su implementación, nos encontramos con dos factores que impactan en el éxito del protocolo según el profesor Gallo : La Amplitud y el Ritmo.
La amplitud se refiere a la cantidad de temas que serán tratados en el protocolo. Aquí vale la pena mencionar otro factor que hemos introducido en nuestra práctica y es la profundidad o madurez de cada tema, en este sentido hemos desarrollado una herramienta que la hemos denominado el FE-Q ( Family Enterprise coefficient).
Existen algunas familias que buscan incluir muchos temas, otras buscan limitarlos o enfocarse solamente en algunos temas empresariales (Junta directiva,trabajo de familiares en la empresa ,su ingreso y su retiro de la empresa, perfiles ideales, sistemas de comunicación , de evaluación y de remuneración, sucesión, etc.), olvidando profundizar en algunos temas familiares o patrimoniales (estrategia patrimonial, estructura patrimonial, visión patrimonial,estructuras legales, oficina familiar, Asamblea de Accionistas, Visión familiar, estrategia de continuidad familiar, gobierno familiar y estructura familiar).
Por otro lado está el tema del ritmo que es la frecuencia en que la familia se reúne para tratar o implementar los tópicos desarrollados en el protocolo o en sus acuerdos.
Una de las primeras observaciones y conclusiones fue la de que, a mayor amplitud (aquella que sea la correcta para cada caso) con la madurez necesaria y a un mayor ritmo, el protocolo puede tener mayor posibilidad de lograr los objetivos
Algunas han empezado con una amplitud baja pero con una buena madurez de los temas y un buen ritmo, con el paso del tiempo llegan a tener muy buenos resultados , luego van ampliando los temas . Otras empiezan abarcando mucho, pero terminan con resultados muy pobres.
En casi todas las familias que han tenido éxito en la implementación, se identifica un coordinador o líder del proceso que impulse el protocolo y motive la realización de las reuniones, en otros casos el proceso queda en el cajón de los recuerdos perdiendo el interés de la familia para retomar estos procesos.
Hay que tener en cuenta que al querer buscar mucha amplitud, las familias dejan de lado la implementación. Hace algunos años, me comentaba un colega japonés, que el protocolo más exitoso que había adelantado era de una sola página, es decir, una amplitud muy reducida. Le pregunté sobre el éxito de este y lo que contenía, El protocolo dice que “de carácter mandatorio nos vamos a reunir mensualmente a tocar todos los temas que se necesiten” esto muestra un ritmo muy alto. Es decir, amplitud reducida y ritmo alto, que con el tiempo y las necesidades se puede ir ampliando .
Concluyendo, debe existir una buena amplitud con una buena profundidad en la que se expongan los tres ámbitos básicos : propiedad, familia y empresa, pero además se requiere un acompañamiento de alguien experto en la materia , ya que si éste no los lleva a trabajar en estos ámbitos o no tiene el conocimiento necesario, podrían llegar a generarse falencias mucho más graves o pérdidas innecesarias de tiempo y enfoque .
Con algunas familias que lograron implementar dentro de la estrategia de continuidad las dimensiones del modelo de consolidación de las dinastías empresariales , los resultados durante los últimos años de tanta incertidumbre, fueron más que sorprendentes en términos de resultados o de recuperación dependiendo el caso particular de cada familia.
Los protocolos como las visiones implican el tener que pagar un precio emocional , energético , de tiempo, familiar y económico entre otros , probablemente el mayor es el costo de oportunidad que debe verse recompensado con creces en el futuro.
A diferencia de muchos consultores y académicos que opinan que el valor agregado de los protocolos de familia está en el proceso de cómo se desarrolla, categóricamente y sin querer desmeritar la importancia del proceso de desarrollo o formulación, encontramos un mayor valor agregado en las etapas posteriores y de implementación , en especial donde el protocolo es más que un compendio de acuerdos y reglas y donde es más un buen mapa de navegación con una buena brújula, precisamente no sólo para navegar épocas de vacas gordas sino principalmente para navegar las épocas de vacas flacas. “La empresa familiar no sólo es el reflejo de las esperanzas, los sueños, las angustias, los esfuerzos y el trabajo de una familia y su gente. Es también el compromiso y el futuro del progreso familiar, social y económico de nuestros países y de la sociedad libre en general”
Raúl y Perla Serebrenik Fundadores Family Enterprise Consulting International Group LLC